Avant d'embaucher, regardez où part le tiers qui vous manque
Quand une équipe n'arrive plus à suivre, le premier réflexe est d'embaucher. On me dit souvent la même phrase : il nous faut quelqu'un en plus. C'est parfois vrai, et c'est rarement le bon premier geste. Voici la question que je pose avant, et la façon de la vérifier en une semaine.
Cet article parle de la capacité d'une équipe. Si la capacité qui vous manque est celle d'une machine, le raisonnement est différent et le point d'entrée est le calculateur de TRS, qui décompose les pertes en disponibilité, performance et qualité.
La question à poser avant de parler de poste
Elle tient en une phrase. Sur une journée de travail de cette équipe, combien de temps part à refaire, chercher, attendre et corriger.
Quand on prend le temps de la mesurer, la réponse tourne souvent autour d'un tiers de la journée. C'est un ordre de grandeur que j'observe sur le terrain, pas un résultat d'étude, et je le donne comme tel. Ce qui compte n'est pas la valeur exacte : c'est qu'un tiers de la capacité part dans des activités que le client ne paiera jamais.
Recruter sans avoir posé cette question, c'est décider d'acheter de la capacité sans savoir combien on en perd déjà.
Les quatre verbes, un par un
Ils ne se ressemblent pas, et ils ne se traitent pas de la même façon.
Refaire. La reprise, la retouche, le deuxième passage sur une pièce qui aurait dû sortir bonne. C'est le poste le plus lourd et le plus invisible, parce que la pièce finit conforme. J'y ai consacré un article entier.
Chercher. Le plan qui n'est pas à la bonne version, l'outil qui n'est pas à sa place, l'information qu'il faut aller demander à quelqu'un. Chaque occurrence dure deux minutes, ce qui la rend impossible à voir, et elle se répète toute la journée.
Attendre. La validation d'un supérieur, la disponibilité d'un moyen partagé, la réponse d'un autre service. Ce temps est le seul des quatre que personne ne se reproche, et c'est précisément pour ça qu'il n'est jamais mesuré.
Corriger. Le traitement des erreurs venues d'ailleurs. Une commande mal saisie, une quantité fausse, un document incomplet qu'il faut rattraper en aval. L'équipe qui corrige n'est presque jamais celle qui a produit l'erreur, ce qui explique que le problème ne remonte pas.
Recruter sur un process qui fuit, c'est payer plus cher pour produire la même fuite en plus grand. Et la personne qui arrive hérite du même désordre, avec en plus le temps de formation de quelqu'un qui n'en a pas.
Pourquoi le recrutement paraît toujours plus simple
Il faut être honnête sur ce point, parce que c'est ce qui explique la fréquence de la décision. Le recrutement a trois qualités que la réparation d'un flux n'aura jamais.
- Il est datable. On sait quand la personne arrive. Personne ne peut annoncer la date à laquelle un flux sera fiabilisé.
- Il est budgétable. Le coût d'un poste se calcule à l'euro près. Le gain d'un process réparé s'estime, et une estimation perd toujours contre un devis.
- Il est visible. Un recrutement se voit dans toute l'entreprise. Un temps d'attente supprimé ne se voit que dans les chiffres, et seulement si quelqu'un les regarde.
À qualité de décision égale, la plus lisible gagne toujours. Ce n'est pas une erreur de jugement, c'est un biais de format.
Ce que le calcul dit, en structure
Comparez deux choses. D'un côté le coût complet d'un poste supplémentaire, charges comprises, sur douze mois. De l'autre la valeur du temps déjà payé que vous récupérez en traitant les deux premières causes de perte.
La différence essentielle n'est pas le montant, c'est la nature. Le poste supplémentaire est une dépense nouvelle et récurrente. Le temps récupéré est une dépense que vous faites déjà, chaque jour, sans contrepartie. Vous ne cherchez pas un investissement à rentabiliser, vous cherchez à arrêter de payer pour rien.
C'est la même logique que celle du coût de la non-qualité : ce qui pèse le plus n'est pas ce qu'on décide de dépenser, c'est ce qu'on dépense sans le voir. Le sujet est développé dans l'article sur le coût réel de la non-qualité.
Comment le mesurer en une semaine
Un relevé d'activité, sur papier, sans outil.
- Cinq catégories, pas plus. Produire, refaire, chercher, attendre, corriger.
- Un pointage à la demi-heure, rempli par les personnes concernées elles-mêmes.
- Une semaine complète, en incluant le lundi matin et le vendredi après-midi, qui ne ressemblent pas au reste.
- Une restitution collective à la fin, sur le total par catégorie, jamais par personne.
Le point critique est le cadrage. Annoncez que le relevé mesure le process et non les individus, et tenez-le. Sans cette garantie personne ne déclare son propre temps d'attente, et vous obtiendrez une feuille qui montre une équipe occupée à cent pour cent, ce qui ne vous apprendra rien.
Une fois le relevé en main, classez les causes par le temps qu'elles consomment plutôt que par leur visibilité. C'est le même exercice que pour les défauts, et je l'ai décrit dans l'article sur le Pareto.
Les cas où il faut vraiment embaucher
Il y en a, et attendre y serait une faute.
- Le carnet de commandes croît réellement. Un problème de capacité qui vient du haut ne se règle pas en supprimant des pertes.
- La compétence n'existe pas dans l'équipe. Aucun gain de fluidité ne fabrique un savoir-faire absent.
- Une activité entière repose sur une personne. Là, l'enjeu n'est pas la capacité mais le risque, et il justifie le recrutement à lui seul.
- Le sous-effectif produit des heures supplémentaires permanentes. Ce n'est plus un signal de flux, c'est un signal social.
Le raisonnement de cet article s'applique au cas le plus fréquent, celui d'une équipe qui n'arrive plus à suivre à volume constant. C'est cette précision qui fait la différence entre les deux diagnostics.
Le piège d'après, et il est réel
Supposons que vous récupériez ce tiers. Si vous n'avez pas décidé à l'avance ce qu'il devient, il se remplira tout seul, généralement par ce qui crie le plus fort, et dans trois mois vous n'aurez aucune trace du gain.
Décidez donc avant : production supplémentaire, résorption d'un retard, ou traitement de la cause suivante. Un gain de capacité sans affectation écrite est un gain qui n'a pas eu lieu.
Questions fréquentes
Comment savoir si mon équipe manque de bras ou de process ?
Posez la question autrement : sur une journée de travail, combien de temps part à refaire, chercher, attendre et corriger. Si la réponse est marginale, vous avez un vrai besoin de capacité. Si elle représente une part significative de la journée, vous avez d'abord un problème de flux, et une personne de plus reproduira la même perte à plus grande échelle.
Comment mesurer le temps réellement perdu ?
Par un relevé d'activité à la demi-heure, sur une semaine, avec cinq catégories seulement : produire, refaire, chercher, attendre, corriger. Ce sont les personnes concernées qui remplissent, sur papier, et il faut annoncer clairement que le relevé mesure le process et non les individus. Sans cette précision le relevé est faux, parce que personne ne déclare son propre temps d'attente.
Faut-il ne jamais embaucher avant d'avoir optimisé ?
Non, et il y a des cas où attendre est une faute. Un carnet de commandes qui croît réellement, une compétence qui n'existe pas dans l'équipe, une activité entière qui repose sur une seule personne, un sous-effectif qui produit des heures supplémentaires permanentes : dans ces situations le recrutement est la bonne réponse. Le raisonnement de cet article s'applique au cas le plus fréquent, celui d'une équipe qui n'arrive plus à suivre à volume constant.
Pourquoi le recrutement paraît-il toujours plus simple ?
Parce que c'est une décision datable et budgétable. On sait ce que ça coûte, on sait quand la personne arrive, et l'action est visible par toute l'entreprise. Réparer un flux n'offre aucune de ces garanties : on ne peut pas annoncer la date de fin, le gain est diffus, et le travail ne se voit pas tant qu'il n'a pas abouti. À qualité de décision égale, la plus lisible gagne toujours.
Que faire des heures récupérées ?
Les affecter explicitement, avant de les récupérer. Du temps libéré sans destination se remplit tout seul, généralement par ce qui crie le plus fort, et vous n'aurez aucune trace du gain trois mois plus tard. Décidez à l'avance si ces heures vont à de la production supplémentaire, à la résorption d'un retard, ou au traitement de la cause suivante.
Ce que je ferais en premier
Avant d'ouvrir un poste, prenez une semaine et faites le relevé sur l'équipe concernée. Cinq catégories, un pointage à la demi-heure, une restitution collective.
Si le temps utile ressort proche de la totalité de la journée, vous avez votre réponse et vous recrutez avec un argument solide au lieu d'une impression. Si un tiers part ailleurs, vous venez de trouver une capacité que vous payez déjà, et vous n'aurez pas besoin de convaincre qui que ce soit de la financer. Si vous voulez un regard extérieur sur cet arbitrage avant de le trancher, c'est exactement ce que couvre le diagnostic opérationnel.