Vous n'avez pas trente problèmes qualité, vous avez trente symptômes
La plupart des PME industrielles traitent leurs défauts à la pièce. Un défaut remonte, on réagit, on passe au suivant, et on éteint des feux toute l'année. Il existe un outil bête pour sortir de là, et il tient dans un tableur : compter avant d'agir.
Cet article ne traite pas de la recherche de cause, qui vient juste après et que j'ai détaillée dans l'article sur l'analyse de cause racine. Il traite de la question posée avant : sur lequel de vos trente défauts allez-vous dépenser les six prochains mois.
Trente symptômes, deux ou trois causes
Quand on liste tous les défauts d'un trimestre, on obtient facilement une trentaine de lignes. Ça donne l'impression d'une usine qui a trente problèmes, donc trente chantiers, donc aucune priorité possible.
Puis on compte, et l'image change. Presque toujours, deux ou trois familles de défauts expliquent l'essentiel du volume. Le reste est une longue traîne de cas isolés qui mangent de l'énergie sans peser sur le résultat.
C'est le principe de Pareto, et son intérêt n'est pas mathématique. Il est politique : il transforme une liste où tout se vaut en un classement où l'on peut dire non à vingt-sept sujets sans avoir l'air de les négliger.
Le réflexe qui coûte le plus cher
Sans classement, on ne choisit pas au hasard. On choisit selon deux critères qui n'ont rien à voir avec le coût, et je les ai utilisés aussi.
Le plus récent. Le défaut de la semaine occupe la réunion du lundi. Il est frais, il y a un mail qui l'accompagne, il faut répondre. Le défaut qui coûte trois fois plus cher depuis deux ans n'a plus de mail, donc il n'a plus de voix.
Le plus visible. Le client qui appelle le plus fort obtient le plan d'action, et ce n'est pas forcément celui qui vous coûte le plus. Un donneur d'ordre organisé qui vous renvoie un tableau propre chaque mois pèse peut-être davantage sur votre marge qu'un client qui téléphone en criant deux fois par an.
Ces deux réflexes sont humains et ils produisent le même résultat : l'effort d'amélioration va vers le bruit, pas vers le coût.
Compter avant d'agir. Le tri des défauts par volume et par coût prend une après-midi, et il détermine ce sur quoi vous allez travailler pendant six mois. C'est probablement le meilleur rapport entre le temps investi et la décision obtenue de tout l'arsenal qualité.
Comment le faire en une après-midi
Quatre étapes, dans un tableur, avec les données que vous avez déjà.
- Listez les défauts du dernier trimestre. Fiches de non-conformité, retours client, rebuts déclarés, retouches. Toutes les sources, même incomplètes.
- Regroupez en catégories. C'est l'étape qui prend le plus de temps et la seule qui compte vraiment. Une catégorie doit décrire un mécanisme, pas un ressenti.
- Comptez les occurrences par catégorie, et classez de la plus fréquente à la plus rare.
- Valorisez chaque catégorie, même grossièrement, et refaites le classement sur cette base.
Pour la quatrième étape, les postes à additionner sont ceux du coût de la non-qualité : matière perdue, temps machine, temps de tri et de retouche, transport et traitement administratif d'un retour. J'ai détaillé cette décomposition dans l'article sur le coût réel de la non-qualité, et c'est là que se joue le classement.
Pourquoi le classement par coût change le vainqueur
Le classement par fréquence est facile à obtenir, et c'est son seul avantage. Il traite tous les défauts comme équivalents, ce qu'ils ne sont pas.
Un défaut détecté au poste et corrigé en trente secondes peut apparaître deux cents fois par trimestre et coûter moins cher qu'un défaut apparu trois fois, mais qui a déclenché à chaque fois un retour client, un tri sur stock, une analyse et une réponse formelle. Le premier arrive en tête du classement par fréquence. Le second arrive en tête du classement par coût.
Quand les deux classements désignent le même vainqueur, la décision est facile. Quand ils divergent, c'est le coût qui tranche, et l'écart entre les deux vous apprend souvent plus que le classement lui-même.
Le piège de la catégorie divers
Il y a un signal d'échec à connaître, parce qu'il est fréquent : si la catégorie divers ou autre arrive en tête de votre Pareto, l'exercice ne vous dira rien.
Ce n'est pas que vos défauts sont imprévisibles. C'est que vos catégories ne décrivent pas votre réalité, souvent parce qu'elles ont été reprises d'un formulaire ancien que personne n'a réévalué. La réaction est de rouvrir les enregistrements classés en divers et de créer les catégories qui manquent, pas de conclure que votre production est trop variée pour être analysée.
Ce qui vient ensuite, et c'est là que ça devient rentable
Le Pareto ne résout rien. Il désigne. Une fois la première catégorie identifiée, il reste à trouver pourquoi elle existe, et c'est un travail d'un autre ordre.
Deux directions selon ce que dit la première ligne du classement. Si le défaut est ponctuel et traçable à un événement, une analyse de cause racine convient, et c'est le sujet de l'article sur les 5 Pourquoi. S'il est diffus et permanent, présent en bruit de fond sur toute la production, la question n'est pas événementielle mais statistique, et elle se lit avec la capabilité du procédé. Les deux cas ne se traitent pas avec les mêmes outils, et confondre les deux fait perdre des mois.
Les limites de l'exercice
Trois, et elles sont réelles.
- Le Pareto regarde le passé. Un défaut nouveau, apparu la semaine dernière sur un procédé modifié, n'a pas d'historique et arrivera dernier. Le classement ne dispense pas de surveiller ce qui change.
- La sécurité sort du classement. Tout ce qui touche à la sécurité des personnes ou à une exigence réglementaire se traite quel que soit son rang, même après une seule occurrence.
- La valorisation est approximative. C'est acceptable, parce que l'objectif est de classer, pas de comptabiliser. Mais il faut le dire, sinon quelqu'un finira par présenter ces chiffres comme un résultat comptable.
Questions fréquentes
Faut-il classer les défauts par fréquence ou par coût ?
Faites les deux, et regardez d'abord le classement par coût. La fréquence est simple à obtenir et donne une première image, mais elle traite tous les défauts comme équivalents. Un défaut rare qui déclenche un retour client, un tri et une réponse formelle pèse souvent plus lourd qu'un défaut fréquent rattrapé au poste en trente secondes. Quand les deux classements ne donnent pas le même vainqueur, c'est le classement par coût qui décide.
Sur quelle période faire le comptage ?
Un trimestre est un bon point de départ. C'est assez long pour lisser les accidents et assez court pour rester représentatif de vos conditions actuelles de production. Sur une période plus courte, un seul incident déforme le classement. Sur une période plus longue, vous priorisez sur un procédé ou un mix produit qui n'existe plus.
Combien de temps prend un Pareto des défauts ?
Une après-midi, à condition d'accepter des ordres de grandeur sur la valorisation. Le comptage se fait dans un tableur à partir des données que vous avez déjà. Le point qui prend du temps n'est pas le calcul, c'est de se mettre d'accord sur les catégories de défauts, et cette discussion vaut à elle seule le temps passé.
Que faire de la catégorie divers si elle arrive en tête ?
C'est le signal que vos catégories ne décrivent pas votre réalité, pas que vos défauts sont imprévisibles. Reprenez les enregistrements classés en divers et créez les catégories qui manquent. Un Pareto dont le premier poste s'appelle autre ou divers n'oriente aucune décision, il masque exactement ce qu'il devrait montrer.
Le Pareto s'applique-t-il aux défauts liés à la sécurité ?
Non, et c'est sa principale limite. Tout ce qui touche à la sécurité des personnes ou à une exigence réglementaire se traite indépendamment de son rang dans le classement, même si le défaut n'est apparu qu'une fois. Le Pareto sert à allouer un effort d'amélioration limité, il ne remplace pas une analyse de risque.
Ce que je ferais en premier
Ouvrez un tableur, listez les défauts du dernier trimestre, et comptez. Sans valorisation, sans catégories parfaites, juste le comptage brut. Une heure.
Regardez ensuite les trois premières lignes et posez-vous une seule question : est-ce que ce sont bien celles-là qui ont occupé vos réunions ces trois derniers mois. Dans la plupart des ateliers où j'ai fait l'exercice, la réponse est non, et c'est précisément ce qui rend cette après-midi rentable.